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海王品牌規(guī)劃紀(jì)實(shí)（二）
作者：葉茂中 時(shí)間：2003-2-21 字體：[大] [中] [小]
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一方面，隨著國家醫(yī)、藥分營措施的實(shí)施和醫(yī)療體制的改革，尤其是隨著全社會零售藥店的興起，醫(yī)藥銷售的攻關(guān)重點(diǎn)正從門庭森嚴(yán)的各大醫(yī)院，轉(zhuǎn)向街頭巷尾的大小藥店；海王長于做處方藥終端促銷的經(jīng)驗(yàn)，隨著非處方藥的繁榮，開始滯后于市場轉(zhuǎn)型的需求。2020年，中國將成為世界上最大的OTC市場之一。在零售終端，消費(fèi)者自主選擇藥品，OTC越來越接近于普通消費(fèi)品。但藥品畢竟是特殊的商品，沒有人會拿自己的生命開玩笑，去冒吃錯(cuò)藥的危險(xiǎn)，只有品牌才會給他們安全感，同類藥品數(shù)不勝數(shù)，消費(fèi)者最后買的是品牌。
其次是國際品牌帶來的競爭壓力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，二十世紀(jì)九十年代以來中國大陸進(jìn)口藥品（含三資企業(yè)）所占市場份額從1993年11%升至2000年49%；加入WTO之后，中國將于2003年全面開放醫(yī)藥保健品市場，屆時(shí)，缺乏實(shí)力的國內(nèi)制藥企業(yè)將難免被蜂涌而入的洋品牌碾于輪下，歸于塵土。
時(shí)間緊迫，海王人卻發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)有點(diǎn)像北京的"心靈美"蘿卜，一幫人在內(nèi)部憋足了勁想發(fā)育，而外在市場表現(xiàn)始終如漏氣的皮球，怎么拍也彈不起來；肚子里的技術(shù)開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和財(cái)務(wù)支持能力都"紅透了"，外在品牌宣傳卻幾乎沒有動靜。
酒香也怕巷子深，90%的中層干部都贊成立即投放廣告，而張思民遲遲不作決策。有一段時(shí)間，他反而置藥品市場于不顧，天天往證券部跑，關(guān)起門來開會。正當(dāng)人們大惑不解之時(shí)，喜訊從天而降，經(jīng)國家證監(jiān)會批準(zhǔn)："海王生物"A股成功增發(fā)，共募集資金14.5億元！
"中國股民對高科技術(shù)生物制藥的追捧和熱情，無疑給海王帶來了巨大的動力，從此我們才真正擁有了在市場實(shí)施大兵團(tuán)戰(zhàn)役的實(shí)力和信心！"張思民在集團(tuán)慶功會上講話，告訴自己的同事們，"……迂回前進(jìn)往往是直搗黃龍的最簡潔方法。"
2000年，張思民北上北京，聘請葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)擔(dān)任海王集團(tuán)的品牌總顧問和營銷總策劃。
與第一次創(chuàng)業(yè)的神奇與機(jī)遇不同，二次創(chuàng)業(yè)更多體現(xiàn)了海王的理智和思辨。
品牌規(guī)劃行動
傍晚時(shí)分，波音757飛機(jī)載著葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)海王項(xiàng)目小組一行徐徐降落在深圳黃田機(jī)場，剛走下飛機(jī)，一股熱浪便迎面撲來。海王集團(tuán)廣告總監(jiān)高錦民早已在機(jī)場等候。
接下來的幾天里，在海王為我們特設(shè)的專用會議室里，我們與海王高層泡在一起，磨擦碰撞，中午大家就以一個(gè)簡單的盒飯對付了事，高錦民對我們說，平時(shí)我們和張總在一起的時(shí)間都很少，像這樣連著幾天的情況非常少見，可見海王這次對你們的參與是極其重視的，這句話既讓我們倍受鼓舞，又給了我們無形的壓力。
接著我們又分別與海王的各部門經(jīng)理、產(chǎn)品線經(jīng)理以及駐外分公司經(jīng)理進(jìn)行了深度訪談，對普通員工進(jìn)行了問卷調(diào)查，同時(shí)關(guān)于若干個(gè)產(chǎn)品的市場調(diào)查也在全國十二個(gè)城市展開。以便在品牌規(guī)劃后明確哪些產(chǎn)品做為海王主推產(chǎn)品。
由于當(dāng)時(shí)的海王在全國的知名度并不高，除了股民比較熟悉外，其他人知之甚少，而對于品牌的診斷，如果消費(fèi)者對品牌一無所知，則完全可能流于形式，于是，我們將品牌消費(fèi)者調(diào)研鎖定在海王具有較高知名度的深圳大本營
為了獲取與消費(fèi)者面對面的感受，在深圳我們?nèi)坑H臨現(xiàn)場，接觸消費(fèi)者，尋找來自第一線的感受。只有深入消費(fèi)者微妙而又神秘莫測的內(nèi)心世界，才能做出真正打動消費(fèi)者的方案，任何脫離消費(fèi)者的方案都是作秀，盡管它們有時(shí)看上去很美。這也是為什么大量的品牌口號不能打動消費(fèi)者的原因，一句話，缺少對消費(fèi)者的關(guān)注。
而對于內(nèi)部員工的調(diào)研也在同時(shí)進(jìn)行中。不時(shí)有員工將問卷送到我們的會議室，駐外地的員工，也在我們的調(diào)研范圍之內(nèi)，這部分人主要通過傳真和電話的形式進(jìn)行。
海王是個(gè)什么樣的人？
海王在股市的表現(xiàn)令人滿意，但公眾知名度還與海王的宏偉目標(biāo)有一定差距，即使在深圳，知道海王的目標(biāo)被訪者也沒有超過20%。
作為醫(yī)藥企業(yè)，讓消費(fèi)者感受到關(guān)心和愛護(hù)非常重要，然而有一半以上的消費(fèi)者認(rèn)為海王與自己的關(guān)系一般化。但是，41-50歲年齡的消費(fèi)者感覺與海王非常親近，其次是31-40歲年齡段，隨著消費(fèi)者年齡減小，他們與海王的親近感也逐步消失。
這是一個(gè)有趣的現(xiàn)象，仔細(xì)分析不難找出原因，海王曾經(jīng)非常重視對消費(fèi)者的品牌傳播，年齡較大的消費(fèi)者對海王曾經(jīng)播放過的金牡蠣廣告還記憶猶新，不少人清楚地記得廣告的情節(jié)，甚至一些人至今還保持著每天吃金特蠣的習(xí)慣。但是，近幾年的海王，似乎在公眾的眼里消失了，于是，年輕一代對海王感到陌生和疏遠(yuǎn)也是自然而然的事。但海王的基礎(chǔ)很好，只要加大傳播投入，策略得當(dāng)，重新獲得消費(fèi)者的青睞，并不是十分困難的事。
"假如海王是一部汽車，它是一部什么樣的汽車？"在回答這個(gè)問題時(shí)，消費(fèi)者認(rèn)為海王是部中檔車的比例接近一半，高檔車和低檔車的比例相當(dāng)。而員工認(rèn)為海王是部中檔車的比例超過六成，更集中地認(rèn)為海王是中檔車。在消費(fèi)者給海王的汽車品牌聯(lián)想中，高檔車主要集中在"奔馳"上，而中檔車的品牌提及比較分散，其中以桑塔納最多，然后是紅旗、本田、別克等。員工對海王的汽車品牌聯(lián)想集中在桑塔納。他們的描述非常有趣：
海王是部新車，動力充沛，但工藝不是很美，有時(shí)會出現(xiàn)或大或小的故障，開起來挺快，但不能勻速前進(jìn)，有點(diǎn)廢油。
海王是一部不錯(cuò)的車，在新的時(shí)候能飛速奔跑，但卻忘了維修、加油、保養(yǎng)，現(xiàn)在正是保養(yǎng)期。
外觀豪華，但內(nèi)部機(jī)械有時(shí)出現(xiàn)故障，外人不了解，坐在車上的人最清楚。
……
如果海王是一個(gè)人，他又是一個(gè)什么樣的人呢？
總體上，海王作為一個(gè)人，似乎沒有非常凸顯的個(gè)性，在給出的5分選項(xiàng)中，沒有任何一項(xiàng)超過4分或者低于2分。相對地，消費(fèi)者普遍可以接受這樣的描述：海王是個(gè)受過良好教育的富有責(zé)任心的年輕人。這一形象和個(gè)性對醫(yī)藥企業(yè)是相當(dāng)吻合的。非常有意思地是，這與海王老板張思民博士的個(gè)性有非常吻合之處。在員工們的心目中，海王的年輕得到較好認(rèn)同，然后是海王的熱情奔放、文化水平高也有較高認(rèn)同。相對地，行動遲緩和防守為主的被動性市場策略也被員工認(rèn)可。
最初海王有些魯莽，敢想敢干，慢慢學(xué)會思考，行動更審慎，但依然充滿活力。
海王有激情、有戰(zhàn)斗力，但制度不太健全，缺乏科學(xué)性、連續(xù)性。
海王年輕靈活，有文化，有愛心，有品位，有沖勁但缺乏后勁。
海王博大、包容、勤奮，但不夠果斷。
海王年輕有為，能知已知彼，勇于走險(xiǎn)，能成大器。
海王有一個(gè)進(jìn)步的大腦，但身上的贅肉越來越多。
……
葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)在人們眼中像一位精通給企業(yè)看病的大夫，但對海王的品牌診斷及營銷調(diào)研我們竟然花了小半年的時(shí)間，對海王的病癥、病因、病理進(jìn)行了全方位的透視。鑒于商業(yè)機(jī)密，這里我們只對品牌營銷方面的問題簡單羅列幾條：
1．多年來海王的營銷體系堅(jiān)持走大醫(yī)院渠道，專注于處方藥推廣；而處方藥的特征則決定了它更重視專業(yè)名稱，不太考慮一個(gè)統(tǒng)一的品牌。因此，海王集團(tuán)數(shù)十個(gè)處方藥和非處方藥以及保健食品，竟然起了數(shù)十個(gè)不同的名稱；沒有精心打造一個(gè)品牌，而是匆匆地推出一個(gè)接一個(gè)的新產(chǎn)品。產(chǎn)品與產(chǎn)品之間缺少聯(lián)系，缺少互動，每一個(gè)產(chǎn)品都是孤立的，沒有整合起來形成品牌合力。
2．品牌的識別不統(tǒng)一，導(dǎo)致海王品牌沒有積累，沒有復(fù)制力。太多太多的不統(tǒng)一，導(dǎo)致海王十多年了還說不清海王是什么。
3．海王市場啟動不理想最直接的原因：一是營銷模式已經(jīng)過時(shí)，缺少操作OTC市場的營銷隊(duì)伍；二是海王品牌的知名度顯得蒼白無力。
…………
看一看我們周圍的企業(yè)，不僅是海王如此，其他企業(yè)大都也如此，關(guān)鍵在于誰先邁出品牌經(jīng)營的第一步，誰邁出了這一步，誰就掌握了主動權(quán)。尤其是那些以生產(chǎn)處方藥為主的企業(yè)，在處方藥不讓做廣告的今天，你如何利用某個(gè)OTC品種甚至是保健品來做品牌，不考慮恐怕不行。
三九企業(yè)是屬于國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)最先具備品牌經(jīng)營意識的企業(yè)之一，旗下無論感冒靈還是胃泰，甚至是啤酒都套上了三九這頂帽子，盡管他們的品牌經(jīng)營還存在缺陷，但是很顯然，他們已經(jīng)邁開了這一步，并初嘗品牌經(jīng)營的甜頭。今天的三九，跟海爾一樣，它們推出的新產(chǎn)品不會遭遇太多的質(zhì)疑，這一點(diǎn)先知先覺至少值得那些至今不知品牌為何物的醫(yī)藥企業(yè)學(xué)習(xí)。
海王品牌核心價(jià)值
對品牌的規(guī)劃絕不能脫離企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀，否則不能與企業(yè)的現(xiàn)在和將來對接。品牌的過去可能是無意識的經(jīng)營，既有糟粕也有精華，對過去的總結(jié)就是要去其糟粕取其精華，如果將過去全盤否定，就好比是將洗澡盆里的臟水潑出去的同時(shí)也將盆里的孩子潑了出去。只有站在企業(yè)已有資源的基石上，才能站得更高，看得更遠(yuǎn)。
對海王的品牌規(guī)劃，就是要在審視海王現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上，制定海王品牌的核心價(jià)值，明確海王品牌積累的方向，通過成功的品牌塑造，帶動系列產(chǎn)品的規(guī)模銷售。
診斷與調(diào)研后，在展開全面的營銷與品牌策劃之前我們著力解決了一個(gè)"品牌之根"的問題--品牌核心價(jià)值。解決品牌之根的問題，就是解決種下去的是草苗還是樹苗的問題。
讓我們審視海王的過去，海王所做的第一個(gè)產(chǎn)品是金牡蠣，看看海王的現(xiàn)在，處方藥是海王利潤的主要來源，而處方藥無疑是帶給人類健康的產(chǎn)品，再逐一審視一下海王旗下的30多種產(chǎn)品，不管是金樽，還是銀杏葉片，或是諾德倫、博寧、爽寧、安替可等，另外還有海嬰寶等食品，以及海王星辰連鎖藥店。都是維護(hù)人類健康的產(chǎn)品，可以說，提供維護(hù)健康的產(chǎn)品和服務(wù)一直是海王的主旋律。而放眼未來，不管是中國人還是外國人，不管是億萬富豪還是普通百姓，對健康的追求都是不變的主題。綜合考慮，海王的發(fā)展主線被確定為健康。所有不符合健康這個(gè)主題的產(chǎn)業(yè)都統(tǒng)統(tǒng)劃出去不再使用海王這個(gè)品牌。